Propuesta de posicionamiento del mercado, transporte público – Transbolivar C.A. (página 2)

ü La diferenciación de los
servicios: Algunas empresas consiguen su ventaja
competitiva en razón de una entrega rápida,
esmerada y confiable; en su instalación, reparación
y capacitación; así como en el servicio de
asesoría. Un ejemplo muy claro de este tipo de
posicionamiento es el que ha llevado a cabo Wall Mart los
últimos años resaltando lo importantes que son los
consumidores para esta firma y su personal, tanto en
México como en Estados Unidos.

ü La diferenciación del
personal: Esta diferenciación consiste en
contratar y capacitar a su personal para que sea mejor que el de
la compañía. Para que esta diferenciación
funcione se tendrá que tener mucho cuidado en la
selección y capacitación del personal que
tendrá contacto directo con la gente. por ejemplo: el
personal de Disney es muy amigable, el personal de McDonald's es
cortés, y el de IBM es profesional y está muy bien
preparado.

ü La diferenciación de la
imagen: las empresas se esfuerzan por crear
imágenes que las distingan de la competencia. La imagen de
una empresa o una marca debe transmitir un mensaje singular y
distintivo, que comunique los beneficios principales del producto
y su posición. Los símbolos pueden conllevar al
reconocimiento de la empresa o la marca y a la
diferenciación de la imagen.

Las empresas diseñan letreros y logos que
permiten reconocerlas enseguida. Además se asocian con
objetos o letras que son símbolos de calidad o de otros
atributos. Por ejemplo la palomita de Nike, la manzana de Apple,
el cocinero de Pillsbury, o la "M" de McDonald's. La empresa
puede crear una marca o imagen en torno a una personalidad Por
ejemplo: Passion = Elizabeth Taylor, Telcel = Lucero, Avon = Juan
Ferrara, Andrea = Paty Manterola. Algunas empresas se llegan a
asociar incluso con colores, por ejemplo: IBM (azul), Campbell y
Coca-cola (rojo y blanco), anteriormente Bancomer usaba esta
asociación con el verde, pero al ser comprado por BBV
cambio al azul.

14. Estrategia de marketing en el sector
servicios Si bien es cierto que cualquier estrategia de
marketing es única, en alguna forma, porque es
específica para una organización determinada no hay
que dejar de reconocer que existen algunas diferencias entre las
estrategias aplicadas a los servicios. Algunos aspectos
exclusivos de los servicios que orientan la formulación de
la estrategia de marketing de servicios son:

ü La naturaleza predominantemente intangible de un
servicio puede dificultar más la selección de
ofertas competitivas entre los consumidores.

ü Cuando el productor del servicio es inseparable
del servicio mismo, éste puede localizar el servicio y
ofrecer al consumidor una opción más
restringida.

ü El carácter perecedero de los servicios
impide el almacenamiento del propio producto y también
puede agregar riesgo e incertidumbre al marketing del
servicio.

Cabe recordar que los elementos básicos que
conforman una estrategia de marketing son los relacionados con la
segmentación, el posicionamiento y la combinación
de marketing, marketing mix o mezcla comercial.

Las etapas de segmentación y posicionamiento de
la estrategia de marketing son básicamente las mismas
tanto para los bienes como para los servicios. Donde sí se
presentan las diferencias es en los elementos que conforman la
mezcla de marketing.

No obstante, resulta útil tener presente que, a
efectos de segmentar y definir el mercado meta de la empresa de
servicios, el mercado está compuesta por tres grandes
tipos o grupos de usuarios, cada uno de los cuales puede ser
escogido como el mercado al que la empresa podría dirigir
privilegiadamente sus esfuerzos, y luego, definir al interior de
este grupo, aquellas que satisfacen determinadas
características o cargos demográficos,
psicográficos, geográficos y/o de beneficio
buscado. Estos tres grupos son: Personas naturales, las personas
jurídicas u organizaciones y los hogares.

De acuerdo a este enfoque, una empresa de transporte,
por ejemplo, podría optar por satisfacer las necesidades
de los hogares (mudanzas), las personas (transporte colectivo,
taxis, etc.) y/o las organizaciones (carga, personal, etc.).
Subsecuentemente puede definir más específicamente
qué tipo de hogares, personas y organizaciones, de manera
de conceptualizar más claramente la oferta de servicios de
transporte a ofrecer para las necesidades del grupo y subgrupo
definido.

15. Mezcla de Marketing La mezcla de marketing
más conocida en la literatura actual hace referencia a la
combinación de cuatro variables o elementos básicos
a considerar para la toma de decisiones en cuanto a la
planeación de la estrategia de marketing en una empresa.
Estos elementos son: producto, precio, plaza y promoción
(las cuatro P que provienen de Product, Place, Price y
Promotion.) Esta mezcla revisada contiene tres elementos
adicionales, formando una combinación final de siete
elementos, los que son: producto, precio, plaza,
promoción, personal, evidencia física y procesos
(Personnel, Physical evidence y Process).

Las decisiones no se pueden tomar sobre un componente de
la mezcla sin tener en cuenta las conclusiones de las fases
anteriores de la estrategia de marketing, así como su
impacto sobre los demás componentes. Inevitablemente hay
mucha superposición e interacción entre los
diferentes componentes de una mezcla de marketing.

Cada elemento de la mezcla será, a
continuación, revisado con mayor profundidad.

? Producto El servicio como producto y la
comprensión de las dimensiones de las cuales está
compuesto es fundamental para el éxito de cualquier
organización de marketing de servicios. Como ocurre con
los bienes, los clientes exigen beneficios y satisfacciones de
los productos de servicios. Los servicios se compran y se usan
por los beneficios que ofrecen, por las necesidades que
satisfacen y no por sí solos.

El servicio visto como producto requiere tener en cuenta
la gama de servicios ofrecidos, la calidad de los mismos y el
nivel al que se entrega. También se necesitará
prestar atención a aspectos como el empleo de marcas,
garantías y servicios post-venta. La combinación de
los productos de servicio de esos elementos puede variar
considerablemente de acuerdo al tipo de servicios
prestado.

Las organizaciones de servicios necesitan establecer
vinculaciones entre el producto de servicio según lo
reciben los clientes y lo que ofrece la organización. Al
hacerlo así es útil plantear una distinción
entre:

ü El concepto de beneficio del
consumidor: Primero, los servicios ofrecidos se deben
basar en las necesidades y beneficios buscados por consumidores y
usuarios. En segundo lugar, los beneficios buscados pueden
cambiar con el tiempo debido a experiencias buenas o malas en el
uso del servicio, a través de nuevas expectativas o
cambios en los hábitos de consumo del servicio.

ü El concepto de servicio: este
concepto es la definición de los que ofrece la
organización de servicios con base en los beneficios
buscados por los clientes; es decir, en qué negocio se
está y qué necesidades y deseos se tratan de
satisfacer.

ü La oferta del servicio: este
punto se refiere a dar una forma más específica y
detallada a la noción básica del concepto del
servicio. La forma de la oferta del servicio se origina en
decisiones gerenciales relacionadas con qué servicios se
suministrarán, cuándo se suministrarán,
cómo se ofrecerán, dónde y quién los
entregará.

ü El sistema de entrega del
servicio: el nivel final de análisis necesario
para definir el producto de servicio es un factor del sistema de
entrega del servicio. Como se dio anteriormente, el proceso de
origen y entrega del servicio es un componente integral de este
producto. A diferencia de un bien tangible en el cual la
manufactura y el mercadeo son procesos separados, en el marketing
de servicios estos dos elementos son inseparables.

? Precio Las decisiones sobre precio son de una
importancia capital en la estrategia de marketing tanto para las
de consumo como para servicios. Como ocurre con los demás
elementos de la mezcla de marketing, el precio de un servicio
debe tener relación con el logro de las metas
organizacionales y de marketing.

Los principios de fijación de precios y
prácticas de los servicios tienden a basarse en principios
y prácticas utilizadas en los precios de los bienes. Como
ocurre con los bienes, es difícil hacer generalizaciones
sobre los precios. Hay tanta diversidad en el sector servicios
como en el sector bienes.

Las características de los servicios que se
mencionaron anteriormente pueden influir en la fijación de
precios en los mercados de servicios. La influencia de estas
características varía de acuerdo con el tipo de
servicio y la situación del mercado que se esté
considerando. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando
se examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en
los precios: costos, competencia y demanda.

ü Carácter perecedero del
servicio: el hecho de que los servicios no se pueden
almacenar y de que las fluctuaciones de la demanda no se pueden
atender tan fácilmente mediante el uso de inventarios,
tiene consecuencia en los precios. Se pueden utilizar ofertas
especiales de precios y reducciones de precios para agotar
capacidad disponible y los precios marginales pueden ser una cosa
más común.

ü La intangibilidad del servicio:
tiene numerosas consecuencias para los precios. Los usuarios de
primera vez pueden tener gran dificultad para entender lo que
obtienen por su dinero, lo cual influye directamente sobre el
riesgo percibido frente al servicio, mientras más alto sea
el contenido material, más tenderán los precios
fijados a basarse en costos y mayor será la tendencia
hacia precios más estándares. Mientras más
pequeño sea el contenido material, más orientado
será hacia el cliente y los precios menos
estándares.

ü Precios homogéneos: estos
pueden ser altamente competitivos.

Mientras más exclusivo sea un servicio, mayor
será la discrecionalidad del vendedor en la
fijación del precio. En tales circunstancias, es posible
utilizar los precios como un indicador de calidad; sin embargo,
esta idea es un tanto subjetiva.

ü Elasticidad de la demanda: se
refiere a la sensibilidad de esta ante los cambios de precios.
Claramente es vital que una organización de servicios
determine qué tan elástica o inelástica es
la demanda para sus servicios en respuesta a los cambios de
precios. La elasticidad puede exigir limitaciones a ciertas
opciones de precios.

ü Situación competitiva: Es
así como en situaciones en que existe poca
diferenciación entre servicios y la competencia es
intensa, la discrecionalidad de los precios se limita; es decir,
se establecerá cierto grado de uniformidad de precios. En
otras situaciones la tradición y la costumbre puede
influir en los precios cobrados.

ü El rol estratégico del
precio: las políticas de precios tienen un papel
estratégico con el fin de lograr los objetivos
organizacionales. Así pues, la decisión sobre
precios para un servicio particular debe ajustarse a objetivos
estratégicos. Cualquier estrategia de precios debe
ajustarse a la forma en que se manejen los demás elementos
de la mezcla de marketing para alcanzar metas
estratégicas.

De acuerdo a todos los factores que se deben considerar
para la fijación de precios, y que fueron mencionados
anteriormente, se pueden establecer dos métodos para la
fijación de los precios de los servicios: precios basados
en costos y precios orientados hacia el mercado.

ü Precios basados en costos a)
Orientados a utilidades: Apuntando a un objetivo de
utilidad mínima. Los precios fijados por asociaciones
industriales y profesionales pertenecen a esta categoría.
Si la entrada está severamente restringida, los precios se
relacionarán más con la capacidad y voluntad del
cliente para pagar y menos con los costos.

b) Precios controlados por el gobierno: Apuntan
a la protección del consumidor fijando precios sobre una
base costo más un margen modesto.

ü Precios orientados al mercado a)
Competitivos: Aceptando la tasa actual o manteniendo o
aumentando la participación en el mercado mediante una
agresiva política de precios.

b) Orientados al cliente: Precios establecidos
en relación con las actitudes y comportamiento de los
clientes. La calidad y los costos se pueden variar para
permanecer en armonía con los precios.

Cabe destacar que en los precios basados en los costos
el problema más importante está dado en que los
negocios de servicios es difícil establecer qué en
una "unidad" de servicio y menos aún calcular su
costo.

Una vez determinado el precio se pueden emplear
técnicas tácticas de precios. En este sentido la
táctica particular a utilizar dependerá de la clase
de servicio implícito, el mercado objetivo y las
condiciones generales que en ese momento predominan en el
mercado. Algunas de estas tácticas de precios
frecuentemente utilizadas en mercados de servicios
son:

ü Precios diferenciales o flexibles

ü Precios discretos

ü Precios de descuento

ü Precios de distracción

ü Precios garantizados

ü Precios de artículos de
promoción

ü Precios de comprensión

ü Alineación de precios Para concluir es
necesario reconocer que ninguna estructura o marco es adecuado
para todas las decisiones. Cada decisión sobre precios
debe tener en cuenta las circunstancias existentes, costo,
demanda, competencia, el servicio y sus características y
la situación en el mercado. La fijación de precios
para servicios, como ocurre para bienes, sigue siendo en gran
parte una combinación de buena gerencia, experiencia,
ensayo y error, intuición y buena suerte.

? Promoción La promoción en los
servicios puede ser realizada a través de cuatro formas
tradicionales, de tal manera de poder influir en las ventas de
los servicios como productos. Estas formas son:

ü Publicidad: definida como
cualquier forma pagada de presentación no personal y
promoción de servicios a través de un individuo u
organización determinados.

ü Venta personal: definida como la
presentación personal de los servicios en una
conversación con uno o más futuros compradores con
el propósito de hacer ventas.

ü Relaciones Públicas
(Publicity): definida como la estimulación no
personal de demanda para un servicio obteniendo noticias
comercialmente importantes acerca de éste, en cualquier
medio u obteniendo su presentación favorable en
algún medio que no esté pagado por el patrocinador
del servicio.

ü Promoción de ventas:
actividades de marketing distintas a la publicidad, venta
personal y relaciones públicas que estimulan las compras
de los clientes y el uso y mejora de efectividad del
distribuidor.

ü Estos tipos de promoción pueden constituir
una de las herramientas más efectivos de influencia y
comunicación con los clientes. Sin embargo, existen
evidencias en las investigaciones de que en algunas clases de
mercados de servicios estas formas pueden no ser las más
efectivas dado que pueden no utilizarse en forma
correcta.

Los propósitos generales de la promoción
en el marketing de servicios son para crear conciencia e
interés en el servicio y en la organización de
servicio, para diferenciar la oferta de servicio de la
competencia, para comunicar y representar los beneficios de los
servicios disponibles, y/o persuadir a los clientes para que
compren o usen el servicio.

En general el propósito de cualquier esfuerzo
promocional es vender el servicio a través de
información, persuasión y recuerdo. Los principios
de la promoción son los mismos para bienes y servicios.
Sin embargo, algunas diferencias se deben principalmente a
aspectos como:

ü Diferencias debidas a las
características de las industrias de servicios:
a) Falta de orientación de marketing: Algunas
industrias de servicios están orientadas hacia el
producto. No están al tanto de las posibilidades que
ofrecería en sus industrias la práctica del
marketing. Se ven como productores de servicios y no como
organizaciones que atienden las necesidades de los clientes. Los
gerentes no están capacitados, no tienen las habilidades y
no conocen el papel que la promoción podría jugar
dentro del marketing.

b) Restricciones profesionales y éticas:
Puede haber limitaciones profesionales y éticas que pesan
sobre el uso de ciertos métodos de marketing y de
promoción. La tradición y la costumbre pueden
impedir el uso de ciertas formas de promoción. Pueden
considerarse como inapropiadas en la industria.

c) Pequeña escala de muchas operaciones de
servicios: Numerosas operaciones de servicio pueden ser a
pequeña escala. No se pueden considerar como lo
suficientemente grandes para garantizar gastos en marketing ni en
promoción particularmente.

d) Naturaleza de la competencia y condiciones de
mercado: Muchas organizaciones de servicios pueden no
necesitar promover sus servicios extensamente debido a su
incapacidad para salir adelante con sus actuales cargas de
trabajo. No se visualiza que inclusive en estas situaciones el
esfuerzo promocional puede tener a largo plazo un papel que
desempeñar para mantener una posición segura en el
mercado.

e) Visión limitada de los métodos
disponibles de promoción: Las organizaciones de
servicios pueden tener una visión limitada de la gran
cantidad de métodos promocionales que existen. Pueden
tener en cuenta solamente la publicidad masiva y la venta
personal e ignorar la multitud de otros métodos que pueden
ser adecuados, igual de efectivos y probablemente hasta menos
costosos.

f) Naturaleza del servicio: La naturaleza del
servicio puede por sí sola limitar el empleo de ciertos
instrumentos promocionales a gran escala. La clase de servicio,
las tradiciones en la industria particular de servicios, las
limitaciones de los métodos de promoción para
cierta clase de servicio, pueden restringir el empleo de
promociones.

ü Diferencias debidas a las
características de los servicios a) Actitudes
de los consumidores: Las actitudes de los consumidores es
una influencia clave sobre las decisiones de compra. Con los
servicios la intangibilidad es una cualidad importante en su
marketing. Los consumidores probablemente confían
más en impresiones subjetivas sobre el servicio y sobre el
realizador o vendedor del servicio cuando están comprando.
Esta dependencia de las impresiones subjetivas puede ser de menor
importancia en la compra de bienes tangibles.

b) Necesidades y motivos de compra: Las
necesidades y los motivos de compra de bienes y servicios en gran
parte son iguales. Las mismas clases de necesidades se satisfacen
por medio de compra de tangibles o intangibles. Sin embargo, una
necesidad que es importante, para ambas situaciones, es el deseo
de atención personal. La satisfacción de esta
necesidad de atención personal es una forma en que los
vendedores de servicios pueden diferenciar sus servicios de los
competidores.

c) Procesos de compra: Las diferencias entre
bienes y servicios son más notables en el proceso de
compra. Algunas compras de servicios se consideran como
más arriesgadas en parte porque puede ser más
difícil para los compradores evaluar calidad y valor. De
igual manera, los consumidores tienen más probabilidades
de recibir influencia de otros. Esta función más
predominante de la influencia personal en el proceso de compra
tiene consecuencias para el marketing de servicios. Especialmente
para desarrollar una relación profesional entre los
proveedores de servicios y sus consumidores y la necesidad de
programas promocionales para crear comunicación
verbal.

ü Las diferencias entre bienes y
servicios pueden tener algunas consecuencias para el
programa promocional de la organización, por lo que se
hace necesario cumplir con algunos principios en cada elemento de
la promoción para, de este modo, lograr un impacto
más efectivo. Estos principios son:

a) Publicidad – Utilizar mensajes claros sin
ambigüedades.

– Destacar los beneficios de los servicios.

– Sólo prometer lo que se puede dar.

– Publicidad para los empleados.

– Obtener y mantener la colaboración de los
clientes en el proceso de producción del
servicio.

– Crear comunicación verbal.

– Dar pistas tangibles (símbolos, temas,
formatos, etc.) – Dar continuidad a la publicidad.

– Eliminar la ansiedad después de la
compra.

La publicidad de los servicios debe cumplir con cinco
funciones para lograr su eficiencia:

– Crear el mundo de la compañía en la
mente del consumidor.

– Construir una personalidad adecuada para la
compañía.

– Identificar la compañía con el
cliente.

– Influir en el personal de la compañía
sobre la forma de tratar a los clientes.

– Ayudar a abrir puertas a los representantes de ventas
b) Venta Personal – Hacer relaciones personales con los
clientes.

– Adoptar una orientación profesional.

– Uso de venta indirecta.

– Crear y mantener una imagen favorable.

– Vender servicios no servicio.

– Hacer la compra fácil.

Existe un modelo de siete pautas para la venta personal
de servicios. Este se dedujo de datos empíricos sobre las
diferencias entre venta de bienes y servicios. Las siete pautas
de este modelo son:

– Instrumentar el encuentro de la compra del
servicio.

– Facilitar la evaluación de la
calidad.

– Hacer tangible el servicio.

– Destacar la imagen organizacional.

– Utilizar referencias externas a la
organización.

– Reconocer la importancia de todo el personal de
contacto con el público.

– Reconocer la participación del cliente durante
el proceso de diseño del servicio para generar
especificaciones del cliente haciendo preguntas, indicando
ejemplos.

c) Promoción De Ventas El aumento de la
actividad de promoción de ventas en muchos mercados de
servicios, en los últimos diez o quince años, ha
sido uno de los cambios principales que ha tenido lugar en
marketing. Formas particulares de actividad han recibido mayor
atención que otras; pero ante todo es un campo del
marketing que espera más atención
detallada.

Finalmente la promoción de ventas es un elemento
de la combinación de promoción en una
organización de servicios. Los programas promocionales
más efectivos son aquellos que se ajustan a toda la
estrategia promocional y se consideran a su vez como un elemento
en la estrategia general de marketing.

? Plaza Todas las organizaciones, ya sea que
produzcan tangibles o intangibles, tienen interés en las
decisiones sobre la plaza (también llamada canal, sitio,
entrega, distribución, ubicación o cobertura). Es
decir, cómo ponen a disposición de los usuarios las
ofertas y las hacen accesibles a ellos. La plaza es un elemento
de la mezcla del marketing que ha recibido poca atención
en lo referente a los servicios debido a que siempre se la ha
tratado como algo relativo a movimiento de elementos
físicos.

La generalización usual que se hace sobre
distribución del servicio es que la venta directa es el
método más frecuente y que los canales son cortos.
La venta directa ciertamente es frecuente en algunos mercados de
servicios, pero muchos canales de servicios contienen uno o
más intermediarios. Sería incorrecto decir que la
venta directa es el único método de
distribución en los mercados de servicios. Los
intermediarios son comunes. Algunos de estos intermediarios
asumen sus propios riesgos; otros realizan funciones que cambian
la propiedad y otros realizan funciones que permiten el
movimiento físico. En realidad, no existe ninguna
uniformidad en las funciones realizadas por los intermediarios.
Pero esta falta de uniformidad no debe obviar la verdad
fundamental de que las organizaciones que operan en el mercado de
servicios tienen dos opciones principales de canales. Estas
opciones son las mismas para productores de elementos
físicos. Estas son:

ü Venta directa

ü Venta a través de intermediarios La
ubicación puede variar en importancia de acuerdo con la
naturaleza del servicio vendido. Los servicios se pueden
clasificar por la ubicación en tres formas:

ü La ubicación puede no tener
importancia: La ubicación puede carecer de
importancia para los servicios que se realizan donde está
el cliente. Por lo tanto, la ubicación de cualquier
servicio es de menos importancia que para servicios realizados en
un sitio específico.

ü Los servicios pueden
concentrarse: Aquí actúan dos factores
como fuerzas de centralización: condiciones de suministro
y tradición

ü Los servicios se pueden
dispersar: Los servicios que están dispersos se
localizan en función del potencial del mercado.

La importancia definitiva de la ubicación en
muchas operaciones de servicios da como resultado métodos
más sistemáticos que antes. La intuición
sigue desempeñando su papel como parte en la toma de
decisiones pero cada vez se complementa más con
análisis más cuidadosos y metódicos en el
campo de los servicios. Los vendedores de servicios cada vez
tienen más conciencia de la importancia que tiene la
elección de la ubicación y de los canales en la
mezcla de marketing.

? Personal El personal del servicio está
compuesto por aquellas personas que prestan los servicios de una
organización a los clientes.

El personal de servicios es importante en todas las
organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas
circunstancias en que, no existiendo las evidencias de los
productos tangibles, el cliente se forma la impresión de
la empresa con base en el comportamiento y actitudes de su
personal.

El personal de servicios incluye operarios, empleados de
bancos, jefes de cocina en restaurantes, recepcionistas en los
hoteles, guardias de seguridad, telefonistas, personal de
reparaciones, servicio y camareros entre otros. Esta gente puede
desempeñar un papel de "producción" u "operativo",
pero también puede tener una función de contacto
con el cliente en las organizaciones de servicios, su
comportamiento puede ser tan importante como para influir en la
calidad percibida de un servicio como el comportamiento de un
personal de ventas. Por eso es definitivo que este personal del
servicio realice su trabajo efectiva y eficientemente por
constituir, ellos, un importante elemento de marketing de la
empresa; igualmente, que las medidas de efectividad y eficiencia
de una organización incluyan un elemento fuerte de
orientación al cliente entre su personal.

La importancia de este personal en las empresas de
servicios, por lo tanto, es relevante en el diseño de las
estrategias de marketing. Sin embargo, muchas veces, lo que menos
se entiende es que la gerencia de marketing debe participar en
los aspectos operativos de la realización del trabajo,
debido a la importancia de las variables de tipos de personas del
servicio para la calidad de los servicios ofrecidos. La forma
como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de las
relaciones que existen entre el personal de una
organización de servicios y sus clientes, lo que
finalmente influirá en la imagen de una empresa. Estas
relaciones no se deben dejar al azar y son una responsabilidad
del marketing así como también una responsabilidad
operativa.

La venta de un servicio y la prestación del
servicio rara vez pueden separarse. Solamente con servicios
automáticos y mecanizados la gente participa poco en las
transacciones de servicios.

En lo concerniente al personal de contacto, puede
decirse que es el recurso clave de la organización. Las
empresas varían considerablemente respecto a la cantidad
de contacto que tiene lugar entre el personal de servicio y los
clientes. En algunas hay gran cantidad de contacto entre los
empleados de servicio y los clientes y en otras es poco ese
contacto.

Este contacto puede ser alto o bajo, y dependerá
del porcentaje del tiempo total que el cliente está en el
sistema en comparación con el tiempo relativo que se gasta
para atenderlo. Los diferentes tipos de sistemas de servicios
tienen consecuencias para la gerencia de marketing en diversas
formas. De este modo influyen en el proceso de la
presentación del servicio. En este contexto, debido a que
la realización humana puede influir tanto en la
realización del servicio, en las empresas de alto contacto
la calidad del servicio puede ser inseparablemente del personal
del servicio.

Otra idea útil sobre la importancia del personal
de servicio para el tipo y calidad del servicio que obtiene un
cliente es la distinción entre los tipos de calidad de
servicios. El tipo de servicio que un cliente recibe puede
constar de dos elementos:

ü Calidad Técnica: Se
refiere a "lo que" el cliente recibe en sus interacciones con las
empresas de servicios.

ü Puede ser susceptible de medida como cualquier
producto y forma un elemento importante en cualquier
evaluación que haga el cliente sobre el
servicio.

ü Calidad Funcional: La calidad
funcional se refiere a "como" se trasladan los elementos
técnicos del servicio. Dos componentes importantes de la
forma como se suministran los elementos técnicos de un
servicio son el proceso y la gente que participa en la
operación del sistema. La calidad funcional puede ser
menos susceptible de medida objetiva. No obstante, forma un
elemento importante en cualquier evaluación que haga el
cliente sobre un servicio.

Hay varias formas para que una empresa de servicios
pueda mantener y mejorar la calidad del personal y su
rendimiento. Algunas de las formas son: selección
cuidadosa y capacitación del personal; marketing interno;
utilizar métodos para obtener comportamiento uniforme;
asegurar apariencia uniforme; reducir la importancia del contacto
personal y el control cuidadoso mediante vigilancia del personal
de servicio entre otros. En la práctica, con frecuencia
hay superposición entre acciones y usos en cada
categoría y es posible considerar otras posibilidades.
Cada una de estas medidas será revisada a
continuación.

ü Selección y capacitación del
personal de servicio: Los principios de la buena
gerencia de personal y capacitación se aplican tanto a
este grupo de empleados como a cualquier otro grupo de la
organización. La consecuencia clara de la importancia del
contacto personal para muchos servicios es que los programas de
reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo
tienen que ajustarse a las necesidades de los servicios que se
están prestando. El personal de servicios debe comprender
claramente el trabajo.

ü Marketing interno: Aplicar la
filosofía y prácticas del marketing a la gente que
presta el servicio a los clientes externos de modo que 1. Se
puede emplear y retener la mejor gente posible 2. Esta haga su
trabajo en la mejor forma posible.

ü Asegurar apariencia uniforme: se
puede esperar que el consumidor escoja un proveedor de servicio
cuyo sitio del negocio y personal de ventas sugieran claramente
la calidad del servicio deseado para la satisfacción de
sus necesidades. Una forma en que las organizaciones intentan
crear una imagen y sugerir calidad del servicio es a
través de la apariencia del personal de
servicio.

ü Reducir la importancia de contactos
personales: Parece razonable la proposición de
que al personal que participa en el marketing y en operaciones,
se les debe dar consideración prioritaria al pensar en el
marketing de servicios. Sin embargo, se pueden introducir formas
alternas de producción en la operación de
servicios, como es el caso de la mecanización. Esta
mecanización puede aplicarse a otras situaciones de
servicios para eliminar la falta de adecuación de las
condiciones que requieren mucha gente.

ü Control cuidadoso mediante
supervisión del personal de servicio: Una empresa
de servicios tiene que luchar constantemente por crear y mantener
una imagen clara y atractiva. En virtud de que tanto empleados
como clientes influyen y reflejan la imagen de una empresa de
servicios, es responsabilidad de la gerencia del servicio
asegurar que la imagen percibida sea compatible con la imagen que
se necesita.

Las empresas de servicios pueden utilizar una serie de
métodos para supervisar el rendimiento. Las
prácticas varían de acuerdo con la clase de
organización y el número de personas involucradas.
Algunas de las prácticas son:

ü Sistemas relacionados con ventas (incremento de
ventas.

ü Participación en el mercado, rentabilidad,
compra repetida).

ü Sistemas de quejas.

ü Sistemas de sugerencias.

ü Visitas de auditoría.

ü Encuestas sobre satisfacción de los
clientes.

? Evidencia Física Uno de los factores que
está adquiriendo más importancia es el papel que
desempeña la evidencia física. La evidencia
física puede ayudar a crear el "ambiente" y la
"atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y puede
ayudar a darle forma a las percepciones que del servicio tengan
los clientes. Los clientes se forman impresiones sobre una
empresa de servicios en parte a través de evidencias
físicas como edificios, accesorios, disposición,
color y bienes asociados con el servicio como maletas, etiquetas,
folletos, rótulos, etc.

En el marketing de servicios se debe realizar una
distinción entre dos clases de evidencia física: la
evidencia periférica y la evidencia esencial.

ü La evidencia periférica:
se posee realmente como parte de la compra de un servicio. Sin
embargo, tiene poco o ningún valor independiente del
servicio mismo. Simplemente confirma el servicio, no es un
sustituto de él. Son ejemplos de evidencia
periférica las chequeras de los bancos, un ticket para el
cine, etc.

ü La evidencia esencial: a
diferencia de la evidencia periférica, no la puede poseer
el cliente. No obstante, la evidencia esencial pueden ser tan
importante en su influencia sobre la compra del servicio que se
puede considerar como un elemento por derecho propio. El aspecto
general de una empresa, la sensación que da, etc. son
ejemplos de evidencia esencial.

A la larga, la evidencia periférica y la
evidencia física, en combinación con otros
elementos que conforman la imagen, influyen en la opinión
que tenga el cliente sobre el servicio. Cuando un consumidor
intenta juzgar un servicio, especialmente antes de utilizarlo o
comprarlo, ese servicio se conoce por las pistas tangibles, la
evidencia tangible que lo rodea.

La evidencia física y la evidencia esencial junto
con el personal, los programas de promoción, de publicidad
y relaciones públicas, son algunas de las principales
formas como una empresa de servicios puede formalmente crear y
mantener su imagen.

La imagen que pueda formar una empresa de servicios se
ve influida por una diversidad de factores. Todos los elementos
de la mezcla de marketing, los servicios propiamente tales, las
campañas publicitarias y promocionales, el precio y las
actividades de relaciones públicas, contribuyen a las
percepciones de los clientes, así como también la
evidencia física. De este modo, existen una serie de
atributos importantes que determinarían la elección
de una empresa en particular respecto de la formación de
la imagen proyectada. Estos factores son:

ü Atributos Físicos: Algunos aspectos
de la arquitectura y diseño de una empresa de servicios
tienen influencia en la formación de la imagen, y su
presencia o ausencia también afectará en la
percepción de otros atributos.

ü Atmósfera: El término
"factores atmosféricos" se ha utilizado para definir el
diseño consciente de espacio que influyen en los
compradores.

ü Algunas influencias sobre los factores
atmosféricos son: la vista, el aroma, el sonido, y el
tacto.

a) Vista: La "comercialización visual",
es decir los factores visuales que afectan la percepción
que tiene el cliente de la organización, tiene que ver con
la creación de la imagen y con la venta. La
iluminación, distribución y color son evidentemente
parte de la comercialización visual. Igualmente lo es la
apariencia y vestido de los empleados. Las pistas visuales son
una influencia poderosa sobre la preferencia de los clientes para
una empresa de servicios.

b) Aroma: El olor puede afectar la imagen. En
variadas organizaciones el aroma y la fragancia pueden utilizarse
para vender sus productos, para atraer los clientes hacia el
punto de venta para acrecentar la posibilidad de venta, o incluso
para desarrollar una atmósfera especial.

c) Sonido: El sonido con frecuencia es el
telón de fondo para la creación de la
atmósfera. Una atmósfera tranquila se puede crear
eliminando ruidos extraños y con el tono mitigado del
personal de ventas. Lo contrario para una atmósfera
más dinámica.

d) Tacto: La sensación de materiales
como la textura de una silla cubierta, la profundidad y
sensación de los tapetes, el tacto de los papeles, la
madera de una mesa, la frialdad de los pisos de piedra, todo esto
trae sensaciones y contribuye a la atmósfera.

La atmósfera puede ser una herramienta
competitiva especialmente adecuada cuando existe un gran
número de competidores, o cuando las diferencias de los
productos y/o precios son pequeñas, o si dichos productos
están dirigidos a grupos de clase social distinta o estilo
de vida diferente.

Proceso ? Proceso Generalmente se dice que la
gerencia de marketing y la gerencia de operaciones necesitan
trabajar conjuntamente si es necesario para satisfacer al
cliente. Así pues, se considera que el marketing tiene una
función que desempeñar en las fases necesarias de
pronóstico y planeación de la gerencia de
operaciones a través de la investigación de
marketing; la especificación del producto y el
diseño del producto son también áreas
significativas en las cuales también puede contribuir la
gerencia de marketing; de igual manera, toda el área de
logística del mercadeo conjuga las funciones de la
gerencia de marketing y la gerencia de operaciones, debido a que
ambas están interesadas por el transporte, entrega,
niveles de inventario y servicio al cliente.

La gerencia de operaciones no tiene que ver solamente
con manufactura, las empresas de servicios están
descubriendo cada vez más que las ideas y prácticas
de la gerencia de operaciones ya son un insumo esencial para su
control de costos, mejora del sistema y niveles de servicio al
cliente.

Los sistemas operativos de servicios pueden ser
clasificados, esta clasificación puede ser de varias
maneras las que están relacionadas con el tipo de proceso
y con el grado de contacto.

Según el tipo de proceso, los tres procesos
aplicables a las empresas de servicios son:

ü Operaciones en línea: En
una operación en línea hay una secuencia organizada
de operaciones o actividades. El servicio se produce siguiendo
esta secuencia.

ü Operaciones combinadas: Una
operación combinada produce una variedad de servicios que
utilizan diferentes combinaciones y secuencias de
actividades.

ü Operaciones intermitentes: se
refieren a los proyectos de servicios que son una vez o
infrecuentemente repetidos. La escala de esos proyectos hace que
su administración resulte una tarea compleja.

Algunas de las dificultades de la gerencia de
operaciones en los servicios consiste en: establecer los
objetivos, utilización de la capacidad, la
participación de la gente en el proceso, el conflicto
interfuncional, control de calidad y en la aplicación del
concepto de sistema. Una explicación de cada uno de estos
puntos es:

ü Establecer objetivos en los sistemas de
servicios: En algunos sistemas de servicios no se pueden
utilizar medidas convencionales como utilidades y retorno sobre
la inversión, se ocupan métodos
alternos.

ü Utilización de la
capacidad: La intangibilidad de los servicios significa
que hay limitaciones para la creación de inventarios,
aunque naturalmente la gente y sus habilidades se pueden
inventariar por acumulación de trabajo, y las
instalaciones se pueden inventariar para ofrecer capacidad extra
en caso necesario.

ü Participación de la gente en el
proceso del servicio: los clientes con frecuencia juzgan
la calidad de un servicio y quedan satisfechos con él a
través de la calidad de la relación de que
disfrutan con los empleados del servicio. Evidentemente los
modales de los empleados, la calidad de su capacitación y
su conocimiento de los servicios disponibles son influencias
importantes sobre dichas satisfacciones.

ü Conflicto organizacional en los sistemas
de servicios: Ciertas clases de servicios requieren el
manejo de numerosas unidades pequeñas, que pueden estar
dispersas geográficamente. Las operaciones centrales
pueden limitarse a operaciones estratégicas sobre cosas
tales como escoger nuevos sitios para los servicios, planear
futura capacidad, establecer políticas de personal y
capacitación, controlar finanzas y compras. Se han
identificado cuatro fuentes generales de conflicto interfuncional
entre marketing y operaciones cuando una empresa de servicios
está introduciendo alguna innovación. Estas
son:

a) Diferentes motivaciones para el cambio b) Ingresos
versus orientación del costo.

c) Diferentes horizontes de tiempo.

d) Ajuste percibido del nuevo servicio con operaciones
existentes.

ü Control de calidad: Otra
dificultad es el control de calidad.

Muchos principios de control de calidad aplicables a
manufactura, se pueden aplicar también a los servicios.
Algunos de estos incluyen:

a) El control de calidad incluye a todo el mundo en una
operación de servicio en tareas visibles y no
visibles.

b) Es necesario utilizar sistemas para identificar
fallas de calidad, recompensar éxitos y ayudar con
mejoras.

c) El control de calidad puede mejorarse reemplazando
gente con máquinas, especialmente en tareas de
rutina.

d) Es posible establecer normas de control de calidad
para procesos de entrega de servicios aunque su desarrollo y
ejecución puedan ser más difíciles que en la
manufactura. En parte muchos de los principios para mejorar la
productividad en operaciones de servicio se aplican para mejorar
la calidad.

e) La tecnología en particular tiene sus usos,
pero también sus limitaciones, puesto que generalmente es
menos flexible que la gente.

ü El concepto de sistemas de
servicios: El concepto de sistemas se usa ampliamente en
la gerencia de operaciones para moldear la naturaleza fundamental
del proceso de conversión en manufactura (es decir, existe
una secuencia lógica con insumos de materias primas que
pasan a través de un proceso de conversión en el
cual se aplican tecnologías, se agrega valor y se producen
los bienes terminados).

16. Diagrama Causa-Efecto El Diagrama
Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" Porque
fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de
empresas interesado en mejorar el control de la calidad;
también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su
forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto
por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna
vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la
línea principal formando un ángulo aproximado de
70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su
vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así
sucesivamente (espinas menores), según sea
necesario.

1. ¿Cómo elaborar un diagrama de
causa-efecto? ? Definir claramente el efecto o síntoma
cuyas causas han de identificarse.

? Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una
línea gruesa central apuntándole.

? Usar Brainstorming o un enfoque racional para
identificar las posibles causas.

? Distribuir y unir las causas principales a la recta
central mediante líneas de 70º.

? Añadir subcausas a las causas principales a lo
largo de las líneas inclinadas.

? Descender de nivel hasta llegar a las causas
raíz (fuente original del problema).

? Comprobar la validez lógica de la cadena
causal.

? Comprobación de integridad: ramas principales
con, ostensiblemente, más o menos causas que las
demás o con menor detalle.

Figura 4. Diagrama Causa-Efecto
Fuente: Monografías

17. Análisis FODA Es una herramienta que
permite conformar una matriz de la situación actual de la
organización, permitiendo así obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados. Es decir, re-mirar el contexto interno y externo, a
la luz de la misión y las necesidades, determinando
qué elementos constituyen un apoyo y cuáles una
desventaja en relación con los propósitos de la
organización.

El término FODA, (en inglés SWOT), es una
sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, son las siglas
usadas para referirse a una herramienta analítica que
permite a los empresarios trabajar la información que
poseen sobre su negocio, con miras a determinar su capacidad
competitiva en un período dado.

A través de esta Metodología, se puede
articular una estrategia global con certeza de su cumplimiento.
Requiere de un análisis riguroso y desprejuiciado de las
verdaderas posibilidades de la empresa en el mercado. Tanto de la
perspectiva de su fundamento (Fortalezas y Debilidades) como de
su posición y proyección en el mercado
(Oportunidades y Amenazas).

? Importancia del análisis FODA Este
análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares
del negocio y el entorno en el cual éste compite. Mediante
este análisis, los empresarios pueden obtener muchas
conclusiones de una gran utilidad para estar al tanto de la
situación de su propia institución y del mercado en
el que ésta se desenvuelve, lo que mejorará la
competitividad de las estrategias de mercadeo y ventas que se
diseñen.

? Áreas de acción del análisis
FODA El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia
los factores claves para el éxito de toda
organización, ya sea militar, de servicio, gubernamental,
manufacturera, servicio o deportiva y estas debe tener y poner en
práctica buenas estrategia si quieren triunfar en un
mercado altamente competitivo. Donde se debe resaltar las
fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno, pude ser usado por
todos los niveles de jerárquicos de la
organización, incluyendo en las diferentes funciones o
departamentos (unidades de análisis) tales como producto,
mercado, empresa, fabricación, divisiones, sucursales,
distribución, administración, finanzas y otros. Con
esto logramos conocer las posibilidades futuras de la
organización, este análisis debe incluir todas las
condiciones internas y externas que puedan afectar o condicionar
su desarrollo en el corto, mediano y largo plazo. Lo anterior
significa que el análisis FODA consta de dos partes: una
interna y otra externa.

ü Ambiente interno: La parte
interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de la
organización, aspectos sobre los cuales la
organización tiene o debe tener algún grado de
control, por lo que resulta posible actuar directamente sobre
ellas.

a) Fortalezas: son los recursos y capacidades
especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con
una posición privilegiada frente a la
competencia.

b) Oportunidades: son aquellas posibilidades
favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el
que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.

ü Ambiente externo: Esta parte se
refiere a las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas
que la empresa o institución debe enfrentar para
permanecer compitiendo en el sector. La empresa tendrá que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias
sobre las cuales por lo general se tiene poco o ningún
control directo.

a) Debilidades: son aquellos factores que
provocan una posición desfavorable frente a la
competencia.

b) Amenazas: son aquellas situaciones que
provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.

Figura 5. Matriz FODA Fuente:
Administración Estratégica

18. Los Indicadores Los indicadores son un
elemento clave en la construcción del objeto de
evaluación. Muchas de las dimensiones y preguntas que se
utilizan en evaluación derivan en indicadores
específicos que permiten la observación de los
hechos a los que esas dimensiones y preguntas hacen
referencia.

Una operación importante, que también
forma parte del proceso de construcción del objeto de
evaluación, es la revisión de los indicadores
inscritos en el diseño de los proyectos. Esta
revisión debe girar en torno a interrogantes como las
siguientes: ¿en qué medida lo que se hace
(práctica real) corresponde a lo previsto en objetivos
(propósitos / resultados) y estrategias (acciones)? De ser
así, ¿los indicadores formulados permiten observar
integralmente los cambios y las acciones previstas?, ¿es
necesario reformularlos, al menos parcialmente?, ¿es
necesario complementarlos con la formulación de otros
indicadores? De no ser así, ¿cuáles de los
indicadores formulados resultan aún pertinentes?,
¿qué nuevos indicadores se tendría que
formular?, ¿para qué hechos o dimensiones? Lo que
se debe buscar es un nivel de coherencia entre las dimensiones
priorizadas para la observación de los hechos y las
preguntas e indicadores formulados para realizar esa
observación.

? Definición y características de los
indicadores Los indicadores son variables empíricas
(directamente observables) y concretas (acotadas y de menor nivel
de abstracción) que se utilizan para la observación
indirecta de otras variables o dimensiones más abstractas
y generales de las que son parte. Se puede decir, entonces, que
son aspectos o características observables de aquellos
hechos que es necesario observar en una evaluación, dado
que forman parte del objeto de la misma.

En el marco de la evaluación de proyectos, los
indicadores operan como señales que facilitan la
valoración de los resultados (cambios) alcanzados y el
establecimiento de puntos de referencia, permitiendo la
comparación de situaciones a lo largo del tiempo. Desde
ese punto de vista, sirven como un sistema de alerta temprana
para tomar las decisiones necesarias en el momento
justo.

Para asegurarse que los indicadores puedan observar
aquello que se desea observar, y de la manera que se tiene
previsto hacerlo, es necesario formularlos atendiendo las
siguientes características:

ü Deben ser observables, es decir,
hacer referencia a hechos reales sobre los que existe
información o es posible construirla. Esta
característica también se refiere al hecho que los
indicadores deben permitir el recojo directo de datos sobre
sí mismos, sin ser desprendidos en otras variables
más específicas.

ü Deben ser neutros, formulados sin
contener cifras o términos que expresen a priori sentido
(aumento, disminución, mejora, etc.) de cambio alguno. Se
deben limitar a indicar la presencia o no del aspecto o hecho que
se quiere observar. En ese sentido, la valoración es un
ejercicio posterior que corresponde al análisis de los
datos recogidos sobre cada indicador o pregunta formulada para la
evaluación.

ü Deben ser precisos, enunciados de
tal manera que si distintas personas los leen entiendan
exactamente lo mismo. Para ello, se requiere haber logrado una
buena definición de aquellas dimensiones o variables que
se desea observar, evitando la inclusión de juicios de
valor que se presten a interpretación personal. La idea es
que distintos operadores los puedan utilizar, en distintos
momentos y territorios, sin perder el potencial de
comparación.

ü Deben ser conocidos y
consensuados por todos quienes de una u otra manera
están involucrados en los proyectos y en su
evaluación. La formulación participativa es una
manera de garantizar conocimiento, consenso y uso de los
indicadores.

? Tipos de indicadores La complejidad y
diversidad de los hechos sociales vinculados al desarrollo local
lleva a que su observación –intento de reflejarlos,
al menos parcialmente en el marco de una evaluación–
requiera del uso de dimensiones y variables de distinta
naturaleza, y de los indicadores adecuados para operar con ellas.
Nos referimos a indicadores que permitan observar las magnitudes
o frecuencias, o las cualidades u otros aspectos intangibles con
que se manifiestan los hechos, es decir, indicadores para
observar cantidades o cualidades en los hechos.

Por el tipo de hechos que pueden observar, los
indicadores se clasifican en:

ü Indicadores cuantitativos, que
permiten observar hechos cuya manifestación es una
cantidad continua que puede ser expresada en distintos tipos de
números (frecuencias, porcentajes, tendencias, etc.).
Ejemplo: porcentaje de familias usuarias del proyecto
según variación de su ingreso real.

ü Indicadores cualitativos, que
permiten observar hechos cuya manifestación es una o
varias cualidades, que por lo general se presentan de manera
particular en cada unidad de observación. Su
expresión es siempre nominal (tipos, formas, etc.) y sus
valores mutuamente excluyentes. Ejemplo: tipos de sistemas
tecnológico– productivos por
región.

ü Indicadores mixtos, aquellos que
permiten observar los hechos desde dos perspectivas: establecer
cambios cualitativos en ellos y determinar en cuántas
unidades de observación se presentan esos cambios.
Ejemplo: número de unidades de producción campesina
por región, según grado de mejoramiento
tecnológico en términos de: aplican
tecnologías agrícolas convencionales; aplican
tecnologías para protección de suelos; aplican
tecnologías para optimizar uso del agua; aplican
tecnologías que preservan la biodiversidad de la
zona.

? Relación de los indicadores con los niveles
de cambio Todo proyecto bien formulado incorpora objetivos y
resultados que hacen referencia a los cambios que se espera
alcanzar con su ejecución y a la articulación entre
unos y otros, según niveles. Estos sistemas de cambio
aparecen con mucha claridad en aquellos proyectos que utilizan la
metodología del marco lógico para su diseño
y evaluación.

Figura 6. Uso sistemático de los cambios
/efectos Fuente: Evaluación de proyectos
de desarrollo local. Enfoques, métodos y
procedimientos.

La definición puntual que corresponde a cada
nivel de indicador es la siguiente:

ü Indicador de producto, que
observa los productos físicos (bienes y servicios)
obtenidos con las actividades y los logros primarios que surgen
de la aplicación de esos productos.

ü Indicador de efecto, que observan
cambios de nivel intermedio (que subsumen a los cambios de menor
nivel) que se alcanzan en el mediano plazo, a los que llamamos
efectos.

ü Indicador de impacto, que
permiten valorar los resultados finales (propósitos y fin)
del proyecto, que se alcanzan a largo plazo y a los que
denominamos impactos.

Los indicadores de producto se utilizan en el
seguimiento de las acciones de los proyectos. Los indicadores de
efecto e impacto se usan en evaluación para la
valoración de los cambios producidos.

19. Matriz de evaluación de los factores
internos (EFI) Un paso resumido para realizar una
auditoría interna de la administración
estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este
instrumento para formular estrategias resume y evalúa las
fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de un negocio y además ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas.

Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios
intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga
apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar
como si la misma fuera del todo contundente. Es más
importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras
reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la
competencia que se describió anteriormente y se desarrolla
siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores de éxito
identificados mediante el proceso de la auditoría interna.
Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
después las debilidades. Sea lo más especifico
posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0
(absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso
adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o
una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirán mas en el desempeño de la
organización deben llevar los pesos más altos. El
total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a
cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor
(calificación =3) o una fuerza mayor (calificación
= 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se
refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su
calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada
variable para determinar el total ponderado de la
organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen
en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un
mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy
por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy
por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La
matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y
20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la
escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman
1.0.

20. Matriz de evaluación de los factores
externos (EFE) La matriz de evaluación de los factores
externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental,
jurídica, tecnológica y competitiva. La
elaboración de una Matriz EFE consta de cinco
pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos
o determinantes para el éxito identificados en el proceso
de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y
veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote
las oportunidades y después las amenazas. Sea lo
más específico posible, usando porcentajes, razones
y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0
(no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el
éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades
suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen
éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en
grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada
uno de los factores determinantes para el éxito con el
objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una
respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 =
una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones
se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
Así pues, las calificaciones se basan en la empresa,
mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.

4. Multiplique el paso de cada factor por su
calificación para obtener una calificación
ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una
de las variables para determinar el total ponderado de la
organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y
amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado
más alto que puede obtener la organización es 4.0 y
el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica
que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa
están aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no están capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.

CAPITULO IV

Marco
metodologico

En el siguiente capítulo se muestran los aspectos
más resaltantes en relación al diseño
metodológico empleado para llevar a cabo la
investigación, permitiendo así, situar al detalle,
las técnicas aplicadas en lo que respecta al proceso de
recolección de los datos requeridos en la misma
describiendo el tipo de estudio, población y muestra,
recursos y procedimientos empleados, unidades de análisis,
eventos o variables, las técnicas o instrumentos de
recolección utilizadas, el procedimiento de la
recolección de datos, el procesamiento de la
información y el análisis de la misma.

Tipo de Investigación Se aplicó un
diseño de investigación no experimental del tipo
Descriptiva-Evaluativa porque permite lograr la
descripción o caracterización de un evento de
estudio dentro de un contexto, orientado a la
determinación de las causas del problema y la
detección de las relaciones entre los eventos.

Así mismo, es un diseño de
investigación Proyectiva, porque con ello se
plantea soluciones a las situaciones determinadas e implica
explorar, describir, y proponer alternativas de cambio hasta
elaborar una propuesta para solucionar la problemática del
inadecuado posicionamiento actual en el mercado que posee la
empresa de Transporte Público "Transbolivar", a
través de un eficaz plan de marketing que le
permitirá restablecer su imagen ante sus usuarios y sus
competidores.

Diseño de Investigación
Según el lugar donde se realiza la investigación,
la investigación es de Campo no Experimental.

Rosa Rojas Narváez (1997), "Es de campo, debido a
que se podrá observar y recolectar directamente
información real y precisa del grupo o fenómeno
estudiado en su ambiente natural, en este caso las personas o
empleados relacionados directamente con el objeto de la
investigación, que permiten analizar e interpretar los
resultados de las indagaciones" (P.36), que en este caso
estaría dirigido a los usuarios y personal de la
empresa.

Y es no experimental porque se describirá el
proceso llevado a cabo sin alterar las variables que intervienen
en el mismo.

Unidades de Análisis Tamayo, M. (1991),
comenta que, "La población se define como la totalidad del
fenómeno a estudiar en donde las unidades de
población poseen una característica común,
la cual se estudia y da origen a datos de investigación".
(P.92) La población para esta investigación
estaría definido por el número de personas
movilizadas por mes en lo que va de año y promediada entre
los mismos para que dé como resultado una cantidad
unánime. Esto se realizara a dos tipos de poblaciones, en
rutas urbanas y rutas interurbanas.

Para efectos de este proyecto de investigación la
muestra está dada por el valor promediado de la totalidad
de los usuarios movilizados en lo que va del año 2012 en
rutas urbanas e interurbanas de la empresa de transporte
público Transbolivar C.A.

Alexis. G. Pérez (2004) define la muestra como,
"Una proporción, un subconjunto de la población que
selecciona el investigador de las unidades en estudio, con la
finalidad de obtener información confiable y
representativa" (P. 65) Según Berenson y Levine (1982) el
tamaño de la premuestra esta dado por la siguiente formula
(P.248):

El número de encuestas a realizar para la
población de usuarios de las rutas interurbanas son
95.

Técnicas e Instrumentos de Recolección
de Datos ? Observación directa Para lograr
visualizar y obtener conocimientos propios acerca de la empresa y
su sistema de gestión gerencial, realizando de esta manera
acotaciones y observaciones que podrían generar un mapa de
ideas para la solución de la problemática
planteada.

? Entrevistas no estructuradas y en forma verbal
A los gerentes de cada dependencia, como también a los
demás miembros clave que están en constante
relación con el público, dándole la
oportunidad de expresar espontáneamente de qué
manera se llevan a cabo las actividades que están
involucradas en la investigación, con el fin de obtener la
información necesaria que permita conocer a profundidad la
percepción que posee cada miembro sobre la
empresa.

? Entrevista Estructurada A los usuarios que
demandan el servicio, ya sea la compra de boletos para rutas
interurbanas como a los pasajeros de las rutas urbanas, con el
fin de conocer la opinión que tenga cada uno sobre el
servicio que presta la empresa, diagnosticar su nivel de
satisfacción y captar sus sugerencias de mejora en el
servicio.

? Encuestas A la muestra de la población
calculada para que facilite información referente al
servicio, rutas, competencia, demanda, etc.

? Revisión Bibliográfica Se
analizarán todas las fuentes de información posible
como: guías, manuales, publicaciones, portales, libros
bibliográficos, etc. relacionados con el estudio de
mercado, análisis de indicadores, estrategias de marketing
y propuestas de mejora, entre otros.

? Materiales y Equipos A continuación se
presentan todos los recursos utilizados para la ejecución
de la investigación y recolección de
datos.

Recurso Humano

ü Tutor Industrial.

ü Tutor Académico.

Recursos Físicos

ü Computadora

ü Impresora

ü Grabadora

ü Cámara Fotográfica

ü Internet

ü Pen Drive

ü Bolígrafos y lápices

ü Libreta de notas y hojas Procedimiento de la
Investigación El procedimiento seguido para la
realización de esta investigación se presenta a
continuación:

1. Realizar un diagnóstico de la situación
actual de la empresa.

ü Realizar entrevistas no estructuradas a la alta
gerencia incluyendo presidencia.

ü Analizar la información mediante la
técnica del diagrama causa – efecto.

2. Realizar un estudio de mercado en base a la
prestación del servicio que efectúa la
empresa.

ü Realizar encuestas y entrevistas a los usuarios
sobre los servicios que presta la empresa.

ü Segmentar el mercado y analizar los
resultados.

ü Establecer el perfil del mercado meta 3.
Diseñar los indicadores de posicionamiento de acuerdo al
estudio de mercado antes realizado.

ü Precisar las variables incidentes en la
gestión de mercado.

ü Estructurar los indicadores de
posicionamiento.

4. Realizar una matriz de evaluación del factor
interno y externo en base al servicio que se presta, el precio,
la plaza y la promoción.

ü Definir los factores que inciden en la
prestación de servicio, el precio, la promoción y
la plaza.

ü Conformar la matriz evaluativa del factor
interno

ü Conformar la matriz evaluativa del factor
externo

ü Analizar y priorizar los resultados 5.
Desarrollar estrategias de posicionamiento que se adapten a las
expectativas de la empresa.

ü Conformar una matriz FODA en base a las matrices
de los factores internos y externos.

ü Proponer estrategias de posicionamiento del
mercado basadas en los estudios previamente
realizados.

Cronograma de Actividades

CAPITULO V

Resultados

2. Diagnostico de la Situación Actual de la
Empresa El diagnostico fue realizado a través de
entrevistas no estructuradas a los diferentes gerentes y
coordinadores que representan los altos cargos en la
jerarquía organizacional de la empresa de Transporte
Público del Estado Bolívar Transbolivar
C.A.

La entrevista se realizo con la finalidad de
diagnosticar la situación actual de la empresa y
determinar su posición frente al mercado con respecto a
los diferentes factores que influyen directa e indirectamente en
la gestión organizacional. Cabe destacar que dichos puntos
de vista que pueden ser cuestionables por la opinión de
los usuarios.

A continuación se mostrara un resumen con los
aspectos más resaltantes recopilados en las diferentes
entrevistas realizadas.

? La Misión De acuerdo a la misión
de la empresa algunos gerentes consideran que debe ser cambiada
la frase a quién se le presta el servicio y otra
corrección de redacción, por ejemplo:

"Satisfacer las necesidades de movilización
de la población bolivarense mediante la
prestación de servicio de transporte público urbano
e interurbano en condiciones segura, cómoda y oportuna
dando cabal cumplimiento a las normas de tránsito vigentes
a fin de contribuir al mejoramiento continuo del estado de
bienestar". Las frases en negrita resaltan la
modificación que sugieren. Como principal aspecto se
considera que "La población Bolivarense"
debe ser cambiada, ya que cuando hablamos de las rutas
interurbanas, hay muchas personas que contratan el servicio para
las zonas de Santa Elena que no son necesariamente del estado
Bolívar. Hay que considerar que este estado es una
región de bellezas naturales por lo que hay un gran
número de turistas mayormente de otros estados o
países que usan el servicio de transporte para llegar
hasta allá. Por ello consideran que debería ser un
servicio dirigido a "La población en
General". Otra modificación a considerar es la
última frase que cita: "A fin de contribuir al
mejoramiento continuo del estado de bienestar" por ello
concuerdan que debería ser modificada por la siguiente
frase: "Con el fin de contribuir a mejorar la calidad de
vida de los ciudadanos del estado Bolívar". Donde
la misión de la empresa según la perspectiva de
algunos gerentes debería ser así:

"Satisfacer las necesidades de movilización
de la población en general mediante la prestación
de servicio de transporte público urbano e interurbano en
condiciones segura, cómoda y oportuna dando cabal
cumplimiento a las normas de tránsito vigentes con el fin
de contribuir a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos del
estado Bolívar". Se considera una desventaja que la
misión de la empresa no esté netamente definida y
que aun se sugieren modificaciones por parte de la alta gerencia.
Esto quiere decir, que para la instauración de la
misión y visión de la empresa no se le fue
consultada la opinión o la aprobación de estos
representantes.

? La Visión De acuerdo con la
visión de la empresa tenemos:

"Ser la empresa referencia nacional de
prestación de servicio de transporte público en
condiciones de calidad, eficiencia, oportunidad, comodidad y
seguridad". Con respecto a la visión de la empresa se
considera que aun no ha sido netamente lograda, las razones son
muy diversas:

1. El poco tiempo en el mercado de servicios de
transporte.

2. No se ha logrado en su totalidad en el estado
Bolívar.

3. Solo en algunos municipios existe la presencia de
Transbolivar como transporte de rutas interurbanas y hasta ahora
solo en el municipio Caroní cubren en parcialidad dos de
todas las rutas urbanas existentes en dicha
región.

Es decir, que el cumplimiento de la visión de la
empresa está en una etapa inicial para su
consecución. Hay que considerar que la empresa posee
planes de expansión y diversificación de sus
servicios, donde cabe destacar que la alta gerencia no se ha
desviado de su visión como parte importante de la empresa
y están trabajando en conjunto para poder alcanzar esta
meta en un largo plazo.

? La Situación Económica La
situación económica del país afecta
directamente e indirectamente a la gestión de la empresa,
el precio del dólar, la inflación, la
devaluación, aumento de salario, entre otros factores que
perjudican la administración y el presupuesto planificado
anualmente de la empresa.

La adquisición de repuesto para las unidades de
transporte se ve muy perjudicada con algún cambio en el
sistema económico del país, al aumentar el precio
del dólar o devaluarse la moneda del país ante el
dólar aumentar proporcionalmente el precio de
importación para las casas de repuestos mecánicos y
autopartes, así como también la inflación y
la especulación dan un agregado de más del 40% del
precio real del producto.

A finales de año la administración de la
empresa hace un presupuesto proyectado para los gastos estimados
del próximo año, donde una gran parte está
destinada a la compra y adquisición de partes y repuestos
para las unidades, ya sea para el mantenimiento preventivo de las
mismas (cauchos, frenos, correas, aceite, etc.) así como
también para el mantenimiento correctivo de las unidades
que no están operativas en la actualidad y se desean poner
en funcionamiento en el transcurso del próximo año
(motores, cajas de cambio, radiadores, etc.).

Pero en el transcurso del año pueden suceder
muchas eventualidades donde la reparación de alguna unidad
no estaba dentro del presupuesto o los insumos resultaron
insuficientes antes de que terminara el año. Por ello
resulta necesario realizar compras extras donde el fondo
destinado para dichas eventualidades resulte insuficiente por los
factores económicos antes mencionados.

Resulta una desventaja potencial para la empresa y su
gestión los cambios económicos que experimenta el
país, ya sea por la adquisición de autopartes y
repuestos como también algún aumento de salario
para los empleados, entre otros.

? Entorno Social Transbolivar fue constituida por
la necesidad de trasporte digno para la población
Guayanesa, ya que las unidades existentes para ese entonces
estaba en muy mal estado con un elevado grado de deterioro y
obsolescencia.

Como es de saberse el transporte público es
utilizado por los estratos de la población que presenten
dicha necesidad, por ello puede resumirse que la mayoría
de los usuarios de clase media-baja y baja, lo cual representa un
70% de la población guayanesa aproximadamente. El resto de
la población o bien poseen vehículo propio o
están en la posibilidad de contratar un servicio de
transporte privado tales como taxis.

? Situación Política La empresa fue
instituida bajo el Gobierno Socialista del Presidente Hugo Rafael
Chávez Frías y en la Gobernación Estadal del
Ciudadano Francisco Rangel Gómez quien tuvo la iniciativa
de ejecutar este proyecto con el fin de subsanar la necesidad de
transporte digno a la población Guayanesa.

Se considera una ventaja para la empresa la
situación política del país y de la
región considerándola como una entidad socialista a
pesar de su fin comercial, aparte de que la empresa
también cuenta con las donaciones que el gobierno estadal
pueda darle por formar parte de las entidades gubernamentales de
la región y el país.

? Leyes En un nivel muy bajo se considera que la
nueva Ley Orgánica del Trabajo represente una desventaja
para la empresa, ya que dificulta en algunos sentidos la toma de
decisiones respecto al tratamiento de inconvenientes con los
trabajadores.

En principio, las leyes que rigen la materia de
transporte están hechas para respaldar el servicio
brindado como una necesidad en todas partes, incluyendo algunos
parámetros y/o regulaciones necesarias para su
óptimo cumplimiento.

? Avances Tecnológicos La empresa cuenta
con una Coordinación de Sistemas encargada del soporte
técnico, desarrollo de sistemas de información,
formula, ejecuta y hace seguimiento a proyectos
tecnológicos en aras de contribuir al mejoramiento
continuo de los servicios que se prestan a la
comunidad.

Uno de los más recientes proyectos, en efecto, es
el proyecto de Monitoreo y Control de la Operatividad en Ruta, en
su fase de prueba, donde se han instalado a varias unidades de
transporte dispositivos GPS para el monitoreo de ubicación
geográfica, seguimiento de ruta y control de la seguridad,
y los sensores digitales para el conteo de entrada y salida de
pasajeros.

Este proyecto pretende contribuir con el mejoramiento de
la seguridad, control y recaudación de la empresa;
asimismo, se espera que contribuya al mejoramiento de la calidad
de los servicios prestados.

Los actuales avances tecnológicos implantados en
la empresa representan una fortaleza y una ventaja competitiva en
relación a sus similares en el ramo de prestación
de servicio de transporte urbano e interurbano.

? Imagen Corporativa La empresa posee una muy
buena imagen en comparación a sus competidores, ya sea por
la calidad del servicio como también por el óptimo
estado físico de las unidades. La contratación del
servicio asegura confort y seguridad en el traslado de su
destino, lo que representa cierta preferencia por parte de la
población.

De acuerdo con las entrevistas realizadas, la
mayoría de los gerentes concordaron en un aspecto muy
significativo y es que la colectividad sugiere el aumento de los
servicios que presta la empresa debido a la creciente preferencia
por los usuarios.